周老已70岁高龄，平常身体还算硬朗，女儿长年生活在国外，只能远程照顾。高老每天早晨起床后会带上女儿送的一个手环在家附近的公园打打太极，今天感觉有些胸闷，因而未等活动结束便回了家。刚进家门，电话响起，女儿的声音听起来异常焦急：“爸，您今天血压偏高，赶紧先自己服些降压药，一会儿社区医生将会来家再给您做进一步检查。”
周老为女儿的孝心大为感动，心想“真是父女连心，我这刚刚不舒服，女儿就感应到了，立即就打来电话叮嘱吃药，还请来了社区医生。”高老不知道的是：女儿送的手环不仅是女儿的孝心，更代表了未来人类健康医疗的一个新的发展方向：智能医疗与数字医疗的结合应用，手环将个人的平常生理数据进行日常搜集，通过生理某些指标的异常警示，为人类进行健康预警。
当然，笔者不是医学类记者，我更关心IT在医药这个传统行业里能起到什么样的作用？诺华制药大中国区CIO高建雄告诉笔者：IT对医药行业的变革需要有很深的理解，IT需要与业务进行紧密结合，才能推动医药行业的快速发展。
上图为：诺华制药大中国区CIO高建雄
“基于业务需求，了解用户，让IT最大化为用户服务，这个用户不仅是最终用户，而包括你的团队，你的员工，你合作部门伙伴及你所有的IT设备及系统的使用者。”
基于业务需求的IT服务化、业务化、数字化，这是高建雄一直重点突出的词汇。
以用户导向为基础的IT服务化
何谓IT服务化？高建雄认为：IT需要有服务意识，有客户至上的热情和与客户共赢的观念。总有人把服务部门边缘化，认为只有销售，市场才是核心部门。其实，销售和市场也是服务部门，只是他们服务的对象是医生和患者而已。所以，高建雄在诺化制药内部将IT服务化，而服务最重要的就是用户导向，从用户出发，解决用户面临的难题，让用户更愿意使用，并最终体现IT的价值。
高建雄认为用户导向型的IT核心关键就在于了解用户，服务用户，同时屏蔽技术和服务架构上的复杂性。让用户回归他们真正应该关心的问题: 业务信息的获取和处理。这会有助于减少用户在业务之外的投入，增加业务时间，大大提高公司整体的效率。而这简单的背后所隐藏的，确是复杂而精密的多系统合作。
以需求为基础的IT业务化
因为IT又叫信息技术，所以很多信息化管理者会纠结于，IT部门是信息部门还是技术部门？另一方面，大部分IT架构的矛盾在于，IT应用是以系统为单元组织的，而用户关心的并不是系统，而是业务流程。用户不需要知道SAP系统是什么就可以下订单，也不需要知道BPM系统是什么就能进行审批。作为用户，从CEO到一线员工，主要的工作只有两件，获取信息和处理信息就可以了。
所以，高建雄认为：现在已经没有任何一个项目是技术项目，所有的都是业务项目。因为任何一个项目，都是源于业务需求，为解决业务难题而生；同时，虽然项目提出的是一个技术方案，但技术方案支撑的电子化的业务流程。而且离开了对业务部门的培训，离开变革管理，这样的技术方案是没有价值的。就比如开发一套先进的财务系统，如果没有培训，大家不会用，它是完全没有价值的。即便有充足的培训，没做好业务的变更管理，没做好用户的支持服务，它依然是没有价值的。技术只有有机地结合了业务需求和业务变革管理，才能体现出价值。所以作为IT的项目经理，需要有非常强的业务知识。
以拥抱变化为基础的业务数字化
高建雄介绍：医药行业正在发生重大变革，这是医药行业CIO必须要充分重视的战略研发方向：
如数字药片。最新的技术已经可以将微型传感器内嵌在药片上。芯片在胃酸的作用下被激活，并将服药时间，甚至体内各项生物数据传给贴合在腹部的传感器。数字药片使医生可以更准确地监测患者的药物摄入情况，观察药效，即时调整治疗和用药。
如个性化医疗。目前医疗方式的千人一药，很难保证所有人都能有很好的疗效。引入基因等个体信息，实现针对于个体的针对性医疗方案，使提高疗效成为可能。将来，掌握大量基因数据的企业，在可能在个性医疗领域创造领先优势。例如，美国的一家互联网初创企业就以200美元的低价吸引客户进行DNA测试，并获得许可保留数据。大量DNA数据的获得也给这些原非医疗行业的搅局者提供了进入医疗行业的机会，并进而改变行业格局。
如从实验型医疗到结果导向的医疗模式。个性化医疗可能直接导致对实验型医疗的挑战。一般，医生针对患者的症状依据统计学给出最可能处方。如果处方未起作用，再试其他处方。这种方式在无法保证疗效的同时，导致了部分医疗资源的浪费。试想，如果个性化医疗能直接针对个体给出最适合的处方，并保证效果，这会解决很多国家面临的医保资金不足的问题。但同时，这也会彻底改变现有的医疗模式，以及药物研发和生产。
如生物制药，远程医疗等。例如，谷歌最新研究的隐形眼镜就可自动侦测血糖等。
因此，高建雄认为：新兴的科技在推动IT变革的同时也在推动着医药业务的转型，甚至将会颠覆现有的业务模式。类似于数码相机逼迫柯达走下神坛一样，新的业务模式正在一波波地冲击着传统企业的阵地。
在此背景下，IT必须构建相对灵活，能时刻拥抱业务变化的数字化IT。
但实际上，中国CIO的角色定位一直模糊不清， CIO需具备哪些能力？
CIO须具备的五大能力
高建雄认为：一个企业的CIO必须具备以下五种能力并擅长在内部通过各种沟通机制与业务部门及企业高层进行沟通协调。
一是管理能力，也就是资源调配能力，无论是IT项目还是运营，都需要调配各种资源为业务IT化服务；
二是业务能力，CIO需要对企业业务进行深层次的思考，并且用业务的语言与业务部门进行沟通；
三是前瞻能力，当务之急是工作上需要做的事情，但明天到底有哪些技术将出现，这需要对业务具有前瞻性；
四是执行能力，任何好的方向执行不下去一切都等于零；
五是人事能力，这主要是牵涉到团队建议方面，一个CIO会有多个部门，这需要有激励、调配等很好的人事能力，才能帮助团队员工找到最适合他的职业发展方向。
如何培养IT部门的业务能力？
众所周知的是，中国的整体信息进程中，IT部门一直被赋予了以技术为主的形象。CIO应如何在公司内部去帮助业务部门捕捉这种业务变化？
高建雄说，IT部门培养业务能力其实有着得天独厚的优势。IT系统支持管理着全公司的业务流程，也就同时给了我们学习掌握业务的机会。诺华制药在IT部门内专门设置了业务组，针对市场，销售，医疗，财务，人事等所有部门，由专人有针对性的学习掌握相关的全业务流程和业务动态。该业务组同时承担了所有项目的需求收集，分析工作，并且给业务部门提供技术以及业务流程的相关建议。诺华制药对业务组的要求是，需要比业务部门更懂业务。
高建雄最后强调：IT是一个多核心融合发展的概念，应以前沿的技术为载体，以客户服务为动力，与业务紧密结合，推动企业数字化进程。IT需要成为以科技为基础的业务部门，以科技为动力的变革部门。面对云计算，大数据等科技潮流，IT部门要更多地站在公司的高度，思考如何推动公司业务的转型。这样的IT部门才能成为企业的核心竞争力，这样的企业才能更好地应对行业的变革。
高建雄个人简介：
诺华制药大中国区CIO，诺华制药全球信息化创新中心理事，诺华全球信息合规理事，中国医药健康产业信息化联盟发起理事以及中国CIO自媒体联盟发起成员之一。具有在美国，新加坡，中国多年国际化大型企业IT管理经验，管理年IT预算过亿元人民币。成功实施了多个大型IT项目，IT业务转型，以及IT建设规划。成功建立具有国际视野，高项目水准，高服务水平，高业务导向的IT队伍。拥有MBA及参与全球多个学府的前瞻性行业及领导力课程。
