在2014年过去的十个月中，我国汽车行业的保持着总体稳定的产销形势，相比商用车市场的同比小幅下降，乘用车产销达到1614万辆和1586万辆，同比增长11.20%和9.76%。
在恒耀中国总裁兼执行长曾龙山看来，随着汽车工业的迅猛发展和人们生活水平的不断提高，中国乘用车市场每年至少有3000万辆的保有量，参照2013年约1800万辆的乘用车产销量，这意味着中国乘用车市场还将有超过1000万辆的增量市场。
恒耀中国总裁兼执行长曾龙山
极具潜力并保持持续增长的市场，让身处汽车产业链末端的恒耀中国走过了快速发展的这几年，有数据显示，过去几年恒耀年均增长率达到70%，并发展成为世界的紧固件巨头。不过曾龙山认为，仅仅拥有一片充满潜力的市场还不够，只有通过信息化手段构建贯穿企业内外的产业链协作能力，才能支撑企业的快速发展。
汽车行业链末端的机遇与挑战
作为汽车产业链中最末端的供应商，恒耀主要生产汽车零部件、汽车高品质螺帽、风力发电机紧固件、大型螺栓等产品，是大众、通用、日产、宝马等汽车厂商主要供应商。作为台湾的上市公司，恒耀中国2006年开始扩大在大陆制造基地，成立产业集群。截至目前，恒耀在厦门投资建立了五家企业：厦门恒耀金属有限公司、厦门同恒金属有限公司、厦门民恒机械有限公司、厦门安恒钢材有限公司、厦门美加力涂装有限公司，同时在上海、苏州控股关联企业，逐渐发展成为一家多地点、多组织经营的集团公司。
曾龙山认为，国内汽车市场刚性需求状态会维持数年，目前仍处于刚性需求阶段;同时，各级政府将汽车市场列为支柱产业的总方针没有变，各地方政府对汽车产业的支持力度不断加大，这为汽车产业的蓬勃发展奠定了政策基础;另外，汽车产业的环保标准越来越严苛，新能源汽车的发展趋势不可阻挡，这给汽车产业链带来了新的机遇和挑战。
身处汽车行业这样一个前景广阔的市场，恒耀中国面临着大好的发展机遇，但同时，作为汽车产业链末端的紧固件行业，依然存在着技术发展的瓶颈。
曾龙山说，在新能源汽车发展的大趋势下，主机厂对电机、电控、电池三大部分比较重视，然而在车身轻量化方面尚无大的突破。但事实上，车身轻量化对提高新能源汽车行驶效率、节约能源、减少废气排放十分重要。车身的轻量化带来的是更加严苛的零部件轻量化，作为连接整车系统关键零部件的紧固件，自然也不例外。同时，耐高温材料和特殊的锻造技术也是紧固件行业的技术瓶颈。
2014年8月，恒耀斥资6000万欧元并购德国专业紧固件企业ESKA Automotive GmbH，一举解决紧固件轻量化和耐高温材料两大技术壁垒。
在曾龙山看来，企业发展既要充分把握市场机遇，又要适时扩张以应对更大的挑战。一定程度上，这次并购得益于恒耀近几年的高速发展，为企业完成了原始的资本积累。曾龙山说，年均增长率达到70%，幕后推手正是高效的信息化管理手段，以及借助信息化构建的产业链协作核心竞争力。
恒耀的信息化管理难题
“以螺栓、螺母等产品为主的紧固件行业，产品结构看似并不复杂，但企业经营过程中的管理难度却超乎想象。”在恒耀已经工作过十六年的恒耀中国CIO江启京如是说。
恒耀中国CIO江启京
在恒耀的经营体系中，仅在厦门地区就有五家工厂，在江启京看来，这五个组织之间的协作是非常复杂的：恒耀金属和同恒金属的生产属性类似，所以在两个组织之间会有非常多的成品、半成品、原材料、辅料的往来;安恒钢材的经营特点相对简单，就是从钢厂买回来原材料加工再出售给恒耀金属和同恒金属用作原材料;同时恒耀金属和同恒金属之间有保税的关系，安恒本身也有对外加工;民恒机械是一个服务型的组织，主要职能是为其他几家工厂提供设备的保养和维护;另外，恒耀金属和同恒金属还有委托厦门美加力的业务协作。
恒耀中国集中接单分散生产分散交货流程示意图
这是典型的多组织、多工厂企业经营特点。
在建立多个工厂之前，曾龙山就曾预见到多组织企业的管理难度：多组织经营目的是提升经营效率、核算与评价多维度和精细化、灵活业务组织，资源共享、快速响应市场，在建立有效的管理手段之前，多组织企业往往存在着业务流、物品流、资金流和信息流不同步、财务数据分散、分析困难的问题，无法实现协同管控目标。
按照传统的管理模式，恒耀的五家工厂中都有财务部门、管理部门、研发部、业务部和资讯部，它们之间的协作，意味着每一个业务单元都是一个利润中心、成本中心、费用中心或是经营中心，这直接决定了多组织管理模式的复杂程度。
不仅如此，恒耀中国所面临的挑战不只是来自多组织企业内部运营管理的压力，随着汽车产业转型升级的压力，整车厂对下游供应商的信息化管理和产业链协同的要求越来越高，产品的可靠性、安全性和可追溯性要求也越来越严苛。在企业发展的关键时期，恒耀面临着产业链内外部协作双重的管理难题。
U9助恒耀中国打造多组织企业管理典范
为了解决五家工厂之间的协同管控与财务业务协作，恒耀将五家工厂的管理职能部门合并在一起，成立了一个“总管理处”的虚拟组织，在这个虚拟组织中，涵盖了下游组织里的所有财务部门、管理部门、研发部、业务部、资讯部等。
通过“总管理处”打通各职能部门的业务环节，恒耀可以对五家工厂实现可集成、可扩展、可协同的集中管控，同时还能实现个性化应用。曾龙山说，正是借助用友优普U9系统，恒耀才能构建面向多组织的协同管控模式。
事实上，U9的应用范围不仅局限于恒耀厦门的五家工厂，还覆盖了上海友汇和苏州友汇两家企业，横跨了7个组织;在应用模块上，恒耀从财务模块到供应链模块，再到生产模块，覆盖了集团的全面信息化应用，实现了精细化管控。曾龙山说，“恒耀是U9最早的客户之一，也是U9系统最忠实的拥趸，我们从U9的V1.0第一个版本一路升级到U9 V2.8，并且即将升级到最新的U9 V3.0版本。”
目前，恒耀在大陆有16个客户网点，业务人员能够随时通过U9系统查询到产品的生产资讯和供货情况。曾龙山介绍，随着恒耀对德国ESKA Automotive GmbH的并购，恒耀有机会成为BMW在华紧固件供应商，最近上海大众、一汽大众、BMW等整车厂来恒耀稽查，恒耀所使用的U9系统在稽查中都能够满足它们的要求。
借助U9系统，恒耀帮助销售部、采购部、生产部和模具厂实现了内部的协同管控：
在销售部，恒耀可以实现多组织集中接单，多个工厂之间分散生产、发货、结算;多组织客户信息、客户授信、询报价、订单集中管理;客户价格的集中管理;多维度的销售统计分析;借助U9系统，恒耀极大减少了人工协调作业，提高业务销售协同效率。
在采购部，恒耀可以实现各工厂之间分散地提交采购需求，总管理处汇总采购需求，集中下达采购，各工厂分散收货、各工厂分散结算;还可以实现供应商信息、货源信息、价目表等集中管理;多维度的采购统计分析;极大减少人工协调工作，提高采购业务协同效率。
在生产部，恒耀可以实现生产部总体协调下的多地点、多工厂计划协同、制造协同、工序协同;跨工厂组织的物流协同、财务协同(内部交易结算);车间机台作业信息采集、跟踪、监控、预警;工序流转信息采集、反馈、跟踪、统计、分析、预警等。
除了生产紧固件产品，恒耀同时也研制和销售生产紧固件的模具。在模具厂，恒耀可以实现各模具需求厂通过系统自动跨组织提交模具需求;模具厂( 同恒) 根据模具生产需求组织生产( 编制BOM、工艺路线、下达生产订单、领料、工序流转、完工入库等);根据模具需求单跨组织(工厂)模具调拨、交付;内部交易结算。
在系统实施运行了6年的时间之后，曾龙山总结了几点感受：首先，信息化一定要支撑企业发展的需求，不仅仅是解决当前的问题，作为典型的多组织企业，一定要实施一套适合多组织管控模式的ERP系统，否则会非常痛苦;第二，多组织企业之间的数据一定要统一;第三，多组织企业一定要进行协同生产，数据追踪连贯性得到保障;第四，UAP开放平台功能强大，可以进行大量适合企业业务特点的二次开发;最后，一定要保证基础数据的准确性，进到系统的数据是正确的，结果才会正确，如果进入系统的数据是垃圾，出来的一定也会是垃圾。
向互联网化转型
在企业信息化的过程中，曾龙山一直倡导“先照做、后优化”的理念。对于传统企业向互联网化转型的趋势，曾龙山同样持肯定看法。
曾龙山说，企业互联网化是企业进化的一种趋势，企业正逐步将内部的业务流程和外部的商务活动与移动互联网结合起来，以有效提升企业整体的核心竞争力。为了顺应这个发展趋势，企业会更加依赖移动互联网的平台和技术，加强在移动互联网、移动终端等方面的投入。
紧固件行业作为传统的离散制造业，将怎样加入到传统企业的互联网化浪潮中?在曾龙山看来，企业互联网化的时代就是产业链高度协同的时代，而产业链中专业化的节点最容易被青睐，恒耀的专业化是从内部产业链协同开始的。
事实上，恒耀在移动应用领域已做出了尝试。恒耀中国CIO江启京介绍：目前，恒耀最主要的信息化项目是手持设备项目，从2014年10月开始我们将U9和手持终端进行结合，实现物流和信息流的同步。预计到2015年，我们将重点推广手持终端的应用，让移动应用覆盖到更多的车间，同时将恒耀的16个营销外点接入到移动互联的U9系统中。
对此曾龙山补充道，U9本身是架构在互联网上的信息管理系统，能够通过互联网连接到客户端，连接供应商信息，可以实现让企业做到及时管理，掌握商业先机。
对曾龙山个人来说，作为厦门航空的金卡会员，过去一年有60多个航段的飞行纪录，不难想象其忙碌的工作行程。他说：“未来，我希望每天在平板或手机上就能处理业务，只要可以连接WIFI，或是有移动网络，我就可以登录U9系统进行工作流的审批。”
除了移动互联网应用之外，对恒耀未来的信息化建设，曾龙山还提出了两点展望，一是通过U9深化应用实现决策分析的功能，让管理者能享受到管理驾驶舱的信息;其次，经过这么多年的信息化应用，希望发挥出大数据分析的价值，为企业未来发展做出有效的决策。
