在过去的一年里，SaaS是中国互联网领域迅速升起的一颗新星，很多SaaS公司迅速的发展了起来，包括我们自己。
OneAPM从一家企业级软件公司在2014年转型成为一家SaaS公司，我们转型的道路走得很坚决，没有丝毫的犹豫。但是，随着SaaS的道路越走越远，在我心中，慢慢滋生了很多关于SaaS的疑问，而且，这些疑问没有得到解答。
我的疑问主要是关于我观察到的一些现象和事实。我们知道现在中国SaaS领域的活跃公司，已经是第二代的SaaS从业者，而第一代SaaS厂商几乎全部都无声无息的没落了，他们没有死去，他们只是风光不再，不再是媒体和投资人追捧的对象，也不再被人们提起。他们每一家都只做到了大概一两千万人民币量级的销售额，然后就止步不前。仿佛在每家第一代SaaS公司头顶上都有一个无形的天花板，一旦触顶，再也无法上升。
我曾经问过我熟悉的所有SaaS领域的创业者，我也问过很多知名的投资人，但是没有得到太多有价值的回答。我也曾经尝试自己思考这个问题，但思路始终无法连续。我曾经把问题归结为以下几个相关的原因。包括VC对于SaaS行业的理解与投资额度，包括中美企业收入体现在人民币与美元上的差别，等等，但是这些理由，总是无法让人信服。
前几天我去经纬中国开董事会，中午和他们的VP熊飞一起吃饭，熊飞说起他正在写关于《跨越鸿沟》的PPT，要去一家兄弟公司做一个简单的演讲，我突然想起来，我很多年前看过这本书，我想起了这本书中所描写的著名的“鸿沟理论”，一瞬间，思路豁然开朗。我终于明白，第一代的SaaS公司的没落并不是偶然，他们和这个世界上无数个高科技公司一样，也并非是遇到的所谓的天花板，他们只是悲惨的跌落在鸿沟之中。
再说鸿沟之前，先说一下常规认知的技术采用生命周期图，如下所示：
从上图可以看到，新产品总是逐渐为更多的人所采用，那么这个过程是怎么样的呢？
我知道很多同学看到下面的正态分布图要开始头疼，不过这个图事实上很好理解，这是传统的技术采用生命周期曲线图，这个图描述的是面对非连续性创新产品(比如SaaS方式的APM)，不同反应类型的消费者群体分布状况，同时，你又可以把这张图看成一座必须从左向右翻越的山。
为了方便你理解，我以OneAPM的用户群体来描述用户采用的阶段及其相关特征。
最早采用OneAPM产品的人在我们看来都是创新者，创新者的一个典型就是对技术本身的狂热兴趣，他们对于技术非常敏感，对于任何不同寻常的事物都抱有特别的好奇心，而OneAPM恰恰就是一个不同寻常的事物，他颠覆了很多技术人员对monitoring这个名词的认知。在OneAPM之前，跟踪代码只能是在代码编写期人工跟踪，或者是使用yourkit这类很贵的profile工具，而且，只有单机环境下可以跟踪，分布式环境就跟踪不了，而通常大家所说monitoring指的无非就是监控一下CPU内存，或者是模拟一下用户访问，没什么技术含量。现在，突然出来一个可以在生产环境下进行代码级监控的工具，可以看到方法调用栈，可以看到方法时间，可以看到SQL语句，而且居然支持分布式事务之间的关联，这对很多技术狂热者来说，真是一个不可思议的事情就发生在眼前，所以是一定要研究明白的。
还有一些其他会同样在早期就使用OneAPM产品的人，他们被称为早期采用者，不过这些人并不是技术专家，他们是一个善于想象，了解并欣赏新技术所具备的优势，并能够讲这些潜在优势与自己关心的其他方面相联系的群体。对于这些客户，他们可能并不知道实现代码级的可视化是一个多么振奋人心的事情，他们也并不关心这件事情的技术难度，他们只是觉得，OneAPM提供的用户体验管理的功能，能够让他们更好的了解每一个真实用户的体验，这在他们行业的竞争中是一个无与伦比的优势。而且，使用OneAPM还可以保证系统的稳定性和性能，保证系统不出问题，这也是一个非常大的竞争优势。
早期大众和早期采用者有点类似，但是他们的购买决策主要是为了实用，他们是实用主义者，他们知道很多新奇的技术都是不实用的花架子，而他们只是要最坚固耐用的产品。OneAPM现在已经有了很多这类客户，他们在使用OneAPM之前，会详细比较Precise、Dynatrace等国外的产品。他们希望不仅仅是购买一个产品完成Java代码的性能监控和问题诊断，他们希望我们的产品线能够提供一个完整的Oracle或者微软企业级技术栈支持。
我们目前还没有后期大众和落后者客户，我觉得这类客户至少也是你目前所不关心的。
OK，现在你知道了，我们所知道的每一家Saas公司都是这样开展业务的，首先，关注创新者并专门形成市场，然后是早期采用者以及他们的市场，然后是早期大众、晚期大众，最后是落后者。大家都觉得这个过程不会有什么问题。但是正是这个模型，暗藏着杀机。
我们往往很熟悉这样的故事：
又一家新兴的SaaS公司诞生在企业协作/MobileCRM这个领域。在开始销售产品的第一年，会有源源不断的新客户，这些客户对产品都有很高的评价，因此公司的每一个员工都很受鼓舞，大家对公司的前景充满信心。在第二年，公司赢得了更多的早期采用者客户，谈下了A轮融资，而且签了几笔大单，收入也达到了目标。每个人都确信这家公司要腾飞了，尤其是公司的管理层和投资者们，他们计划明年公司的收入要上涨500%。第三年，公司的营销团队大规模扩张，重要的营销战略和市场推广有条不紊的进行，地铁和楼宇电梯中都是公司的广告，各地分公司纷纷开业，公司的产品也得到了更多客户的认可，但是到了年中总结的时候，大家发现公司的销售收入令人大失所望，其他的竞争对手也开始露头，竞争对手凭借的可能是远低于公司的价格，可能是某些独特的功能，甚至是“永久免费”。从总体上说，公司的销售额远远没有达到预定的目标，而成本的增长却远远超过了收入的增长。于此同时，公司的研发工作也陷入困境，预期要完成的产品进展不如预期。公司迅速召开会议寻找对策，会议上，销售人员抱怨说公司的产品线存在着非常大的缺陷，现在投入市场的产品不仅价格定得太高，而且还会经常出现故障，并且更重要的是，这些产品根本不是用户想要的；工程师则声称对于公司每一个产品版本都在计划时间内完成了全面的应用性能测试，而且也没有技术支持人员说遇到过问题；一些中层管理者说销售们在面向目标客户的营销活动中做的不够好，缺乏与客户交流产品未来发展前景的能力，而且工作的时候缺乏激情；公司中充满了不信任的气氛，因此，第三季度的销售额绝对是惨不忍睹，这就到开始惩罚相关人员的时候了。董事会和投资者们首先从公司创始人和CEO开始，然后是销售VP，然后是一线员工。随后公司进行“真正的管理大战”，消耗更多的精力在无谓的事情上面，有些人离开有些人背叛，有可能还会有职业经理人进来…总有一天，这一场闹剧落下帷幕，有一家高科技公司无奈退出市场。
这并不是一个真实的故事，但确是无数真实故事的缩影，之所以如此描写这个故事的情节，我主要是想让大家注意到一个事实。事实上，我觉得中国早期的第一代SaaS公司，就像故事中描写的那样。他们都是掉入到了早期采用者和早期大众之间的鸿沟之中，这个鸿沟现在被称为死亡之井。我希望每一个SaaS从业者都留意到自己脚下的这个坑。
事实上这个鸿沟是非常难以跨越的，之所以那么多的高科技产品只是在小众范围内流传，而并没有被主流市场接受，原因就是这些公司没有能够跨越这个鸿沟。成功跨越鸿沟的典型是小米手机，而被鸿沟挡住的典型当属锤子手机，大家可以想想这两家的区别，小米早期定义“为发烧而生”，而锤子手机则是“情怀”，都是针对某个特定群体，但是你看现在小米已经不再说发烧这类的词了，因为它早已经进入主流市场。
要想真正对于这个鸿沟有所了解，那么需要预先知道市场的概念。那么市场是什么？从高科技行业的角度出发，市场应该满足的条件有：
拥有一组实际存在或潜在的顾客； 拥有一系列特定的产品和服务； 市场中的顾客普遍都具有某些需求； 在决定是否购买的时候，市场中的顾客需要相互参考。
一般的公司对于前几条都有直观的理解，但是，只有最后一条才是科技企业进行营销的关键。市场一定是细分的，细分市场中的客户之间可以相互参考，对任何一个科技公司，最好的营销策略一定是逐个占领每一个细分市场，而不是同时去占领每一个细分市场。关于这点，彼得泰尔的《zero to one》一书也有明确的观点。如果你不知道什么叫细分市场，可以参考一下传统的软件公司对于市场的划分，他们叫做行业，比如电信行业、金融行业等等。我个人的观点是可以再分的细致一点。
对于跨越鸿沟最有帮助的行为是做好产品并进行口碑营销，这个事情说起来简单，和雷军的互联网七字决前六个字符合，也就是“专注极致口碑”，但是在今天的商业社会中，大家往往只记得七字决的最后一个字“快”，其他事情都会置之脑后，但欲速则不达，玉不琢不成器，不好好打磨产品的快会把企业带入危险的境地。口碑营销的效果如同保龄球效应，这应该是企业追求的最佳效果。
最后，有志于做平台的公司应该谨记，平台型公司和应用型公司跨越鸿沟的方式完全不同，现在国内有些SaaS企业在自己的应用尚未跨越鸿沟的时候就要转型做平台，我个人觉得这可能是一个比较危险的做法。
