作者：何晓阳 OneAPM董事长
本文来源：何晓阳读书笔记 （微信公众号：hexiaoyang101）
人生的道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步，特别是当人年轻的时候。
没有一个人的生活道路是笔直的，没有岔道的。有些岔道口，譬如政治上的岔道口，事业上的岔道口，个人生活上岔道口，你走错一步，可以影响人生的一个时期，也可以影响一生
这是路遥作品《人生》的开篇题记，对于本文来说的确是一个再合适不过的注脚。同样，对于一家公司来说，在其存在和发展的过程中，也存在着一些关键时期，一些关键的点，在这些点上，企业赖以生存的根基和环境会发生变化，这个变化有可能意味着企业有机会上升到一个新的高度，但它也同样标志着企业没落的开端。
这些点我们称为”战略转折点(strategic infection points)”。
技术的变化可能导致战略转折点的出现，但战略转折点又不仅仅取决于技术上的变化，竞争对手也可能导致它出现，但它又不仅仅取决于竞争的反应。它是企业方向上的全面变动，因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。它的力量是在暗中渐渐聚集起来的，你知道有变化，却不知道什么在变。如果放任不管，战略转折点会致企业于死地，那些由于经历了战略转折点而开始衰退的企业，很少能够复兴，然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路，当企业的发展方向改变时，那些善于运用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地，战略转折点会带来新的发展机会。
英特尔公司就是战略转折点的巨大受益者，在今天，估计在读本篇文章的人都知道英特尔公司，知道“Intel Inside”，知道“等灯等灯”。是的，Intel对于我们来说太熟悉了，无论你是否喜欢它，你都知道它是生产CPU的全球最大厂商，你都知道它和微软是PC时代榨取最多利润的垄断寡头，甚至你希望AMD和ARM这些厂商能够争气一些来打破Intel的垄断，然而，你可知道，Intel的所有中高层管理人员曾经为了不再代表存储芯片(就是我们说的内存)而伤心欲绝？你可知道，Intel曾经因为日本厂商在半导体领域的竞争而奄奄一息。今天，我向大家推荐一本经典书籍，这本书讲述了Intel如何从一个内存生产商转型成为CPU巨头，这本书就是Intel CEO安迪.格鲁夫所著《只有偏执狂才能生存》。在这本书里面，安迪.格鲁夫精彩的阐述了那些导致企业陷入困境的各种诱因。
《只有偏执狂才能生存》这本书的名字估计很多人都听说过，但是看过的人应该不多，这本书的中国读者数量应该远远少于读过格鲁夫《给经理人的第一课》的中国读者数量，后者因为雷布斯和罗永浩的推荐而在中国拥有大量读者。另外，《只有偏执狂才能生存》这个中文名字起得也不好，让人想起《刺激1995》因为名字导致的悲剧，而“特种经理人培训手册”这个副标题则是莫名其妙。这本书的英文名字是《Only the Paranoid Servive》，我觉得重点是在“Servive”，而所有人会把注意力放在Paranoid这个名词上，并且把这本书和各种讲“不疯魔不成佛”的鸡汤文联系起来。而事实上，本书的英文副标题才准确的阐述了本质：“How to Expoit the Crisis Points That Challenge Every Company”。虽然这本书出版于1996年，但是他并不过时，恰恰相反，时间赋予它更大的价值。就如同1997年出版的《创新者的窘境》一样。
当然，我也看到这本书在豆瓣上的评价并不高，不少人觉得这本书只是小册子、随笔，或者说这本书只能给上年纪的高层学习，或者用来YY成CEO。我个人的看法是，没有创业的经历，不在科技领域摸爬滚打个几年，看这本书确实没有感觉。很多时候，拿我熟悉的格斗游戏或者ACT游戏来比喻，这本书所讲述的内容，类似于ACT游戏中那种发动条件极其苛刻，然而威力极大，在BOSS战中可以一发逆转战局的大招，或者是类似于格斗游戏中限定条件(墙边Counter)限定角色的10割连续技，对于菜鸟玩家，可以无视这些技巧，然而高手玩家正是因为对这些技巧的熟练掌握才成为高手。
另外，这本书的写作方式也很有意思，初次看这本书会觉得内容不连续，误以为是随笔、小册子。这本书的独特逻辑性在于，本书的1、3、5、7、9、11章都是拿作者自己的经历来写经验，而2、4、6、8、10章是用逻辑和知识来写理论，所以，本书的奇数章和偶数章各自有顺序关联，而每一个偶数章都是对前一个奇数章的理论阐述。所以，不要拿读随笔的心情来看本书。
10倍速变化导致战略转折点出现
在科技行业，变化无处不在，这些变化中的绝大多数都与技术有关，技术赋予了每一个科技公司维持和改变周围秩序的能力。《创业维艰》中对于变化的论述言犹在耳，格鲁夫对于变化又做出了进一步的论断：
每一个战略转折点都表现出10倍速变化，而每一个十倍速变化都会导致战略转折点。
通常，对于一个企业来讲，以下六个因素影响企业的竞争平衡。
但是，当以上因素中某一部分发生重大变化，超过了企业以往能够承受的程度，风起了，波涛汹涌，紧接着台风来袭，巨浪紧随其后，竞争因素出现了，超竞争因素也出现了，以上六个因素中的其中一个发生的巨变叫做“10倍速变化(a 10X change)”，该因素在短期内势力增强至原来的10倍。如下图所示：
当企业从前一幅图的状态演变到后一幅图的时候，它就面临着一场巨变。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙而又深刻的变化，再也不可能回到原来的形态。
竞争会导致10倍速变化，当一个小镇新开了一家沃尔玛的时候，对每一个商店来说都意味着环境的变化；技术改变会导致10倍速变化，当PC机时代来临的时候，拒绝潮流的大型机和小型机生产商纷纷倒闭；用户的改变会导致10倍速变化，我们这一代人离不开移动互联网，如同我们的父母离不开电视和报纸一样；互补企业也会导致10倍速变化，因为互联网和移动互联网时代的到来，软件正在重新定义这个世界，所以APM领域诞生很多10亿美金独角兽公司；行业规则的改变也会导致10倍速变化，比如之前几十年美国电信业的重构，比如现在正在发生在中国的金融行业重构；
从广义上说，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。这点在《反脆弱》这本书中被反复论证。战略转折点为我们提供了机会也带来了威胁，正是在这样的时刻，一个公司必须做出选择，要么因为适应变化而腾飞，要么走向灭亡。
混乱与秩序
企业管理，尤其是危机中的企业管理，是及其个人化的事情。
对于一个公司来讲，最大的挑战和困难并不是来自于外界，而是来自自己，来自公司的高层管理者的内心。想象一下，如果你正在执掌一个几十人的初创公司，你隐约感觉目前走的方向不是那么对，有不小的问题，你是否敢于对你的投资人、合伙人和员工勇敢说出你的想法？假如大家的意见和你不一样，你是否能够坚持己见？你是否能够有勇气将大家带入到混乱然而有可能有出路的地方，还是努力维持目前虚假的繁荣？
英特尔公司在其成立的第16个年头，作为一家大型上市公司，完成了最基本业务的转型。从一家内存生产厂商，转型成为一家CPU生产厂商。在《创业维艰》这本书中，Ben这么描述格鲁夫：他本人谦逊的把这一重大战略调整归功于公司里的其他人，但是能如此迅速且顺利带领公司完成这一转型的最大功臣还是他自己。……格鲁夫在书中提到了发生在他和员工之间的一个小插曲：有一个员工盛气凌人的问我，你觉得不生产内存的英特尔还是英特尔吗？我忍住怒气，答道，是的。当时，局面一片混乱。
在上个世纪80年代初，英特尔当时面临的内存领域的竞争主要来自于日本，他们曾听说，在日本的一家大公司，开发内存的人占满了整个大楼，楼里的每一层都在开发不同容量的内存，在研究16K的楼上是研究64K的人，在往上则是研究256K的人，甚至有传闻说有日本公司正在秘密研制百万比特的存储器，而当时英特尔的主力产品是一个1024bit的内存，也就是1K；在质量上，惠普公司的人声称，日本生产的内存长期在质量上优于美国生产的同类产品，英特尔自己的技术人员也承认，日本公司的技术质量在他们看来是自己根本无法达到的；除此之外，他们还听说日本公司有资金优势，他们拥有日本政府的拨款，母公司给的交叉补贴，日本公司建立的大型工厂让英特尔望而生畏。
1985年的一天，格鲁夫下定决心要放弃存储器业务，然而这是一件难以启齿的事情，在所有人心目中，英特尔等于存储器。我们怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，我们还称得上是一家公司吗？格鲁夫写道：在企业发生根本性的变化时，我被重重的迷惑所吞没。每当就连在亲密无间的同事面前都无法开口陈述事情时，我就感到心灰意冷。而在打破铁的常规，转入一个新方向时，我又欣喜若狂。
当公司处于顺境时，秩序可以让公司正常运转，当公司处于战略转折点时，正确管理和利用混乱才是生存法则。事实上，机会总是出现在一线，而“当局者迷，旁观者清”也是一个常见的事实，对于高层管理者来说，就是推倒知情人士和管理人员之间的墙，让声音可以大声的说出来，正确的被听到。底层员工、中层管理者、合作伙伴、客户总是可以给出很多信息，我们需要把这些拼图拼在一起。
对于战略转折点来说，因为从根本上来讲，往往并不是一个时间点，而是一个持续比较长的时期。例如，对于英特尔来讲，日本公司的挑战是从80年代初期就开始的，1984年年中，英特尔业绩全面下滑，格鲁夫的决断发生在85年年中，直到86年年中，英特尔才全面退出存储器业务。那么，什么时间才是进行战略转型动作的黄金时刻？格鲁夫认为，就是现有战略依然有效，企业业绩仍在上升，客户和互补企业仍在交口称赞，然而雷达屏幕上却已经出现了值得注意的闪光点的时刻。
在格鲁夫的另外一本书《给经理人的第一课》中，格鲁夫写道，让混沌丛生，然后掌控混沌。
彼岸
1986年，英特尔推出了一个口号：英特尔，微处理器公司。它完整的表达了穿越死亡之谷后的形象。
企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移，通过3年的时间，英特尔的生产计划专家逐渐的把用于生产存储器的硅片资源全部转移到了生产微处理器上；与原材料同等重要的资源是人才，以及人才的知识、技能和专长。另外，时间是一项有限而又极为宝贵的资源。包括从管理层到一线员工的，都要学会重新分配时间资源。
许多企业都曾经经历过战略转折点而生存下来，它们走出死亡之谷后，比以前更加强盛、繁荣。惠普公司成为计算机行业的第二大公司，英特尔公司成为全球最大的半导体厂商，NeXT公司成为一个软件公司，贡献了我们今天仍在使用的iOS系统。AT & T和地方贝尔公司的业务蒸蒸日上，市值上升到解体前的数倍。
死亡之谷彼岸的景象代表着一种新的秩序，这在经历之前是很难预见的，未看到这片天地时，管理者们在脑海中并没有一副设想图。走过战略转折点的过程不得不经历一段时期的迷惑、实验和混乱，然后才能理清思绪，确定单一的前进方向，拨开层层迷雾，到达死亡之谷彼岸的目的地。我们必须聆听先知们的预言，主动引发争论，不断解释公司新方向使之更加清晰化。经济损失和人员更换是不可避免的。我们还要认清并接受这样一个事实，即不是所有的人都能安全到达彼岸，那些无法幸存的人将面临和之前迥然不同的生活。
关于《只有偏执狂才能生存》还有很多精彩内容，特别是第11章，即使你在从事和创业完全无关的事情，我建议你也要阅读一下。下一篇文章，我将从技术采用声明周期和企业生命周期的角度谈一谈企业的发展与衰落。
